tec-ma | Wallonie; autre pays du soleil levant?
55
post-template-default,single,single-post,postid-55,single-format-standard,cookies-not-set,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-theme-ver-8.0,wpb-js-composer js-comp-ver-4.9.2,vc_responsive

Wallonie; autre pays du soleil levant?

18 Fév Wallonie; autre pays du soleil levant?

La Wallonie, l’autre pays du soleil levant?

Pendant une quinzaine d’années, œuvrant au sein de compagnies internationales, il m’a été donné de fonctionner dans les plus pures traditions managériales Américaines et surtout Japonaises. Le but étant à l’époque d’intégrer et de rendre rapidement rentables en Europe des services imaginés sous ces latitudes et inexistants chez nous.

 

Ces dernières années, prenant plus de temps pour rencontrer des managers Wallons et travailler avec eux, de bien étranges et inattendues constatations me sont apparues.

 

D’abord, la manière d’appréhender le monde qui nous entoure et d’y prendre place me paraît déterminante.

 

Dans nos régions d’Europe continentale, la conscience environnementale et le développement durable sont des sujets considérés comme importants et, même si ils ne sont pas toujours intégrés et maîtrisés par chaque citoyen, ils tiennent une part toujours plus importante dans nos critères de décision quelle que soit notre sensibilité politique.

 

Cette orientation de conscience nous caractérise, mais nous ne devons surtout pas penser qu’elle est la norme. Ce mode de pensée à tendance holistique intégrant des contraintes aux bénéfices des générations futures révèle que notre vision se rapprocherait plus, par ce type de valeurs et toutes proportions gardées, de l’esprit du Bouddhisme Zen où l’individu et son environnement sont en interaction complète. Chacun disposant en soi de tout ce qui est nécessaire à l’éveil, la seule réalité universelle étant la conscience (en très très court) que, de l’homme super prédateur trônant au sommet de toutes chaînes alimentaires de plein droit sur une planète qui s’est toujours adaptée (l’American dream & sky is the limit).

 

Après l’état d’esprit, l’impact des influences combinées de la littérature anglo-saxonne et de l’œuvre de Descartes me semble un prisme assez particulier pour le relever.

 

Une bonne part des lectures qui sont proposées aux managers francophones sont d’origine ou à tout le moins d’inspiration Américaine ou Anglo-saxonne. La littérature francophone traitant du sujet étant rarement exempte de réminiscences importées.

 

Paradoxalement et en toute innocence, nous sommes donc enclins à considérer l’organisation de ces sociétés des points de vue social et politique relativement «différentes» de nos conceptions tout en étant prêts à prendre comme argent comptant diverses conceptions et visions du management qui sont pourtant directement issues des modes de pensées et d’organisation de ces mêmes sociétés.

 

A notre décharge, nous, les indigènes du «vieux continent» comme on l’appelle là bas, restons terriblement influencés par la pensée de Descartes qui nous à fait intégrer la dichotomie bien posée entre le sujet et son contexte.

 

Nous avons tendance à considérer le Management comme celui des entreprises en le cantonnant à cet usage, alors que le Management est un art libéral qui s’applique à tous les domaines qui doivent être gérés, organisés et dont on attend un résultat de la coordination des efforts de différentes ressources dans le but d’obtenir un résultat déterminé.

 

Les parents de plusieurs enfants ne me contrediront pas: du réveil à l’école en passant par les cartables convenablement «configurés», ne faut il pas, chaque matin, faire preuve de véritables talents de Managers?

 

Le phénomène typiquement collatéral à la philosophie Cartésienne fait que nous sommes sans pareil pour pouvoir isoler tel le chercheur en son laboratoire les particules relatives au «savoir» d’un côté et celles relatives au «contexte» d’autre part.

Nous avons appris à considérer le savoir comme une denrée tout en étant capable de l’extraire de son contexte, ou, au contraire, de considérer le savoir comme universellement applicable, ce qui n’est qu’une autre manière d’évacuer le champ contextuel.

 

Cette réflexion ramenée au monde des entreprises est tout aussi valable, car quand nous, dirigeants et managers continentaux, nous intéressons à des principes de gestion, nous nous demandons rarement dans quel contexte socio-politique, suivant quelles normes sociales ou d’organisation du travail, dans quelles cultures de relations hiérarchiques et interpersonnelles ils prennent tout leur sens, et surtout, ce que nous en attendons: leur pleine efficacité s’exercera-t-elle dans nos modes d’organisations?

 

En combinant les deux idées exposées, il y a une dizaine d’année, la tentation m’est venue de m’intéresser de plus près aux méthodes, pratiques et dynamiques qui ont contribué au succès des entreprises Japonaises depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

 

En tant que praticien, le plus intéressant était à mes yeux de le tester sur le terrain, notre terrain, sans en faire particulièrement mention. Depuis, j’agis très souvent avec succès sur base de techniques et concepts nippons bien intégrés.

 

La question est passionnante tant l’évidence de la compatibilité de certaines de ces méthodes avec nos mentalités est agréablement productive.

 

Comme dans toute belle rencontre, le facteur temps a joué un rôle essentiel.

Le fait que nos indicateurs de croissance et nos définitions du bonheur se déplacent globalement du seul profit à des notions qui empruntent plus à l’équilibre (privé/professionnel, richesse/intégration, individu/société) n’y est pas étranger.

Le fait que nous commençons collectivement à comprendre que nous devrons travailler plus longtemps, et que la responsabilité de notre sécurité matérielle dépendra de plus en plus de nous même et non plus d’un état providence y contribue.

 

S’y ajoute, et c’est une première dans l’histoire de nos sociétés, le fait que le travailleur est et sera de plus en plus un «travailleur du savoir» qui possède son outil de travail qui le suit de missions en missions (son savoir-faire, ses compétences).

 

Ce type de ressource arrivera en fin de carrière tout en étant toujours relativement opérationnel.

Parallèlement, le monde du travail se composera, en proportions, de moins en moins d’une main d’œuvre dépendante de la chaîne de production de son employeur pour l’expression de ses compétences, pour sa subsistance et qui arrivera en fin de carrière usée, épuisée et non recyclable.*

 

L’inexistence des modèles de fonctionnement, de collaboration, d’évaluation, de rémunération qui auront forcément cours dans quelques années nous plonge dans un véritable «chaos créatif»** d’où émergeront les rôles et responsabilités que nous pourrons assumer en entreprise(s) à un âge où nos propres ascendants, pour la plupart, ne géraient même plus leurs loisirs.

 

L’innovation et la créativité auxquelles les défis d’une vie qui s’allonge dans de bonnes conditions au sein d’un environnement qui va se dégradant nous «plonge», ou pour emprunter une sémantique plus romanesque, nous «élève» dans la voie de l’intégration de l’individu dans son biotope, de la chose dans son contexte, du trivial dans l’holistique.

 

Notre mentalité régionale et les changements propres à notre époque se combinent à merveille pour recevoir et utiliser avec une grande efficacité une bonne partie des principes de management ayant cours dans une société pourtant bien différente de la nôtre, le Japon.

 

 

Cette évolution marquante et inédite nous portera sans doute à rechercher nos solutions dans une pensée qui élargit son cadre de références dans une dynamique qui explore et crée bien plus qu’elle ne reproduit et transpose.

 

 

 

Par Patrick Colot

Praticien Senior en management

Administrateur tec-ma

www.tec-ma.be

 

* Référence à P. Drucker, l’avenir du management, Eyrolles

** Nonaka & Takeuchi, la connaissance créatrice, De boeck

Tags: