25 Mai L’inefficacité se loge aussi dans les Conseils d’administration.
L’inefficacité se trouve à tous les niveaux. Après les individus et les organisations nous allons évoquer dans ce billet les signes d’inefficacité dans les Conseils d’administration.
Statistiquement, à compétences égales, mais évidemment sans généraliser, l’inefficacité se rencontre le moins souvent dans les CA familiaux, et le plus souvent dans les Associations ou les organismes non lucratifs. Au centre de l’image, dans les CA d’entreprises à actionnaires multiples, soit, une vision se dégage avec le courage de l’appliquer. L’efficacité pourra alors être au rendez-vous. Soit, ce sont l’égo ou le gain financier qui domineront et les gains avoisineront souvent les dégâts.
Dans les CA familiaux on est conscient que l’on a la responsabilité d’un « patrimoine ». De plus il s’agit intégralement de ses propres deniers. Il est très rare mais pas inédit, en famille, de vendre ses parts pour aller investir ailleurs. L’usage que l’on en fait est souvent plus raisonné, surtout si on pense à transmettre un jour ou l’autre à la génération suivante. On y rencontre parfois de piètres gestionnaires, mais peu de « joueurs » et encore moins de « flambeurs ».
A l’autre extrême, en associatif, pas de profit financier certes, mais moins de risques personnels. La légèreté peut y fleurir et s’y maintenir plus facilement. On peut vouloir en être rien que pour le titre ou l’illusion d’être à la manœuvre tout en ayant le loisir de se cacher dans la masse du conseil.
Voici quelques signes reconnaissables pour vous permettre de diagnostiquer les CA peu performants.
Pas de vagues : La consensualité et la minimisation des enjeux règnent dans ces CA qui ne décident de rien et se cooptent systématiquement en se disant que quelqu’un d’autre doit forcément avoir lu ce dossier pour fonder son avis. Les CA qui ne veulent pas faire de vagues naviguent sans larguer les amarres. « Pour tout et contre rien » pourrait être leur devise. Conditions pour que cela soit vivable ; se tenir le plus loin possible du terrain, et avoir dans la structure des personnes engagées et de bonne volonté pour compenser, parfois jusqu’au stade de fusible ou au prix de leur santé l’inertie du CA.
Votons avant d’avoir étudié : Après tout un CA est là pour décider, alors si on passe au vote sans aller au fond du dossier, on gagne du temps… pas que ça à faire… Les CA inefficaces comptent plusieurs administrateurs qui pensent que la position est un résultat plutôt qu’une responsabilité. Circulez, on vote et puis on va boire un verre.
Attendre que la question ne se pose plus : En espérant que le temps règle la situation. Le seuil d’incompétence touche aussi les cadres promus administrateurs. Il ont été de merveilleux gestionnaires opérationnels ou conseillers tactiques, mais ils sont mal à l’aise et à contre emploi dans des rôles de visionnaires ou de décideurs. Attendre que la question ne se pose plus et ensuite acter sa résolution est leur premier réflexe. La tactique d’évitement est leur positionnement par défaut.
Le troll des CA : Espèce bien représentée dans l’associatif ou il trouve un biotope favorable à son développement. Il s’agit de personnes qui ont besoin d’un endroit censé leur fournir, à travers un titre, une épaisseur qui leur fait cruellement défaut dans le reste de leur carrière, voire de leur existence. Il ne faut rien attendre de constructif et encore moins de courageux de ces profils, et surtout pas au niveau du terrain. Ils peuvent par contre brasser beaucoup d’air et être assez agités (sur slides et en restant au niveau des principes généraux) à l’évocation de questions de légitimité ou entrer dans de longues controverses stériles sur des détails conceptuels. Une formule toute simple à le pouvoir de les figer sur place : «et concrètement ? »
La mission à géométrie variable : C’est un thème classique en gestion de projets ; Si le périmètre change est-ce encore le même projet ? Un CA qui adapte en permanence les objectifs ou la mission plutôt que de se positionner face aux menaces ou aux difficultés d’organisation n’atteindra aucun objectif qui ne s’atteindrait sans lui. Ce n’est plus de la gouvernance, c’est de la dérive institutionalisée et actée sur des PV’s.
Là par hasard ou pour une caractéristique qui n’a rien à voir avec la cause : Autre spécificité associative ; la recherche de diversité dans un CA peut être une source d’enrichissement mais peut aussi conduire à l’impossibilité de déployer une « vision » claire avec des administrateurs présents parce qu’originaires de tel milieu ou telle mouvance ou copain d’untel. (ex : ce serait bien si il y avait un enseignant et un avocat dans le CA). Ces pièces rapportées vont souvent se soucier de leur seul avis sans le contextualiser dans la mission et la vision générales de la structure ou ils siègent. Une autre limite de cette situation est que les courants de pensée qui traversent les CA très diversifiés ne sont pas stables, car les « sans avis » vont plutôt voter parfois de manière assez aléatoire sur les explications « sur la forme » données lors des CA que sur l’étude sur le fond de tout les dossiers et de leurs impacts effectifs. Ces votes flottants, bien que fondamentalement démocratiques peuvent générer de l’incohérence dans la somme de décisions et dégrader d’autant les résultats ou la motivation des collaborateurs.
Là pour valider les avis du boss : Maladie typique des entreprises patriarcales: Il y a une mascarade de CA pour se dire « efficaces et pluricompétents ». En plus ça fait comme les grands. En fait les idées sont bonnes ou mauvaises en fonction de leur origine. Le boss à toujours raison et les bonnes idées finissent toujours par être venues de lui. Quand il se trompe, c’est parce qu’il est entouré d’incompétents qui ont voté à l’unanimité et qu’il a grand tort de faire autant confiance à son équipe.
Que vous soyez volontaire dans un club, un mouvement de jeunesse, dans des associations actives sur le terrain économique ou citoyen, tout comme dans les entreprises privées, vous reconnaîtrez sans peine à travers ces exemples cités de manière ludique et un brin caricaturale des travers somme toute simplement humains.
Autant d’idées défendues avec vigueur hors contexte et autant de silences au moment où les choses pourraient être changées.
Parfois il s’agit simplement de confusion entre pouvoir et responsabilité, de peur de déplaire, d’énergie qui manque pour défendre ses positions, de franchise ou d’assertivité défaillantes, du courage qui manque pour oser s’exprimer.
Si on n’est pas doté de ce tempérament franc et intègre, pourquoi alors endosser un rôle d’administrateur dans lequel on ne sera pas utile, pas efficace et pas à l’aise au moment d’assumer?
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites vous que c’est parce qu’un jour, quelqu’un a pris une décision courageuse ». Peter Drucker
Patrick Colot
Sr Mgt & Org Practitioner
Administrateur TEC-MA