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Le vent du changement touche aussi les acteurs du changement

18 Fév Le vent du changement touche aussi les acteurs du changement

Les mondes du coaching et de la consultance vont devoir repenser leurs modèles économiques et leurs rôles.

 

Depuis quelques années déjà, les professionnels opérant dans le monde des grandes entreprises le comprennent ou du moins le ressentent. Certains se focalisant sur la fourniture de support ciblé à une catégorie de dirigeants ou à une expertise de niche, d’autres se dédiant plus ou moins ouvertement à la prescription de solutions propres ou de tiers. Cette tendance percole à présent vers le tissus économique des PME & TPE.

 

In fine, la situation est la suivante:

 

Dans un biotope d’agents économiques, les uns nommés clients, cherchent des réponses, des avis, des éclairages, voire des compétences complémentaires répondant à un besoin particulier situé à un moment précis de leur parcours.

 

Les autres, les prestataires, existent de par la transaction transformant leur expertise en valeur ajoutée auprès des uns.

 

Les uns comme les autres cherchent à se développer, et au pire, à survivre. Nous sommes donc face à une seule et même contrainte existentielle.

 

L’entreprise, dans ce cas, les uns comme les autres, cherchent au minimum la continuité et la pérennité dans leur évolution. Les uns vont naturellement vouloir limiter l’utilisation des autres qui eux, vont tout aussi naturellement chercher à l’allonger.

 

Dans une vue strictement intellectuelle, l’intervenant qui excelle dans la mission qui lui est confiée devient en théorie et de par sa réussite même, automatiquement inutile, mais le serpent ne se mord pas la queue pour autant.

 

La nature étant bien faîte, l’adaptation est, c’est bien connu, la clé de l’évolution. Les adaptations sont donc naturellement apparues dans les métiers du conseil. Dilution du savoir transmis, création de dépendances, allongement de la durée des missions, détection de potentiels annexes, création de modèles complexes nécessitant de lourdes mises en places, prescription de tiers qui deviennent alors ensuite des apporteurs de commissions, etc.

 

Nombre d’entreprises de tailles pourtant modestes aux prises avec des défis naturels d’organisation ou de leadership se sont vues rapidement prescrire, qui un nouveau site web, qui une nouvelle identité visuelle, qui un tel logiciel de gestion.

 

Cela ne peut pas faire de mal à qui en a les moyens, mais, la question de base à t elle trouvé réponse?

 

Rien de tout cela n’est en soi, critiquable, au contraire, ce ne sont là que preuves d’intelligence, d’adaptabilité, et quelle que soit la méthode utilisée pour durer, n’oublions pas qu’avant tout il faut en avoir le talent, la compétence et l’agilité ou, au strict minimum, le réseau.

 

Dans la nature, les trois cas ou l’évolution s’arrête sont; soit de par le fait de l’extinction de l’espèce par manque d’adaptabilité ou encore lorsque la niche jusque là occupée se voit colonisée par une autre espèce, soit l’arrêt ou l’extrême ralentissement de l’évolution de par l’adaptation optimale à une grande diversité de situations.

 

Un très bel exemple d’optimisation étant la mouche que nous combattons tous été après été, qui a trouvé, il y a très longtemps déjà la configuration optimale pour pouvoir exister quasiment partout, à travers la diversité et la variabilité des contraintes de notre planète.

 

L’optimum existe, mais restons pragmatiques, combien de dinosaures, d’orchidées ou de batraciens disparus de la surface du globe pour une mouche optimale…sans assurance pour l’avenir.

 

Pour revenir au cas qui nous occupe, je pense que le temps d’un nécessaire et salutaire saut évolutif est venu pour les métiers du conseil en entreprise.

 

Ni dogme, ni réponse unique, voici des idées et constats qui me sont avant tout personnels, que je sais de plus en plus partagés, et, nourrissant le parcours d’adaptation qui a conduit en une dizaine d’années, au dépôt d’une méthodologie répondant aux questions et constats posés plus bas eux mêmes issus du terrain.

 

 

  • Moins de valeur ajoutée n’arrange rien à l’affaire: Tenter de retrouver l’age d’or en essayant de faire passer des missions de grande valeur sans s’engager en termes de résultat ne profitera pas à la profession qui pourtant porte en elle de grandes valeurs et capacités.

 

  • La défiance ne profite à personne: Le récent engouement pour la noble profession d’Intérim Manager en est à mon sens révélateur. Un coach tout comme un consultant dignes de ce nom sont performants dans leur champs de compétences respectifs. Nombre d’entre eux ajoutent actuellement l’Intérim Management à leur palette, alors qu’il s’agit d’une profession tout à fait particulière qui se construit volontairement dès le début d’une carrière, d’abord à la recherche de prise de responsabilités et de positions dans de multiples contextes pour ensuite devenir de plus en plus conscient de sa recherche personnelle, qui est le plus souvent de l’ordre de l’autonomie, et en tous cas pas de la sécurité ni même, mais cela n’engage que moi, d’ordre prioritairement purement financier.

 

Á mes yeux, il en est d’excellents qui n’ont pas la quarantaine, et à contrario, je ne puis que me désoler, avec tout le respect dû à ces trajectoires personnelles et à la capacité de rebondir des plus résilients d’entre eux, du nombre d’Intérim Managers par nécessaire reconversion et non par vocation. Toujours ne partageant ici que ma propre pensée, et, loin de vouloir la généraliser. Un cadre, si talentueux soit il qui se lance dans la profession après avoir passé 30 ans dans une, voire deux entreprises, a toutes les chances de disposer, dans les faits de bien plus de routine que d’expérience, et encore moins de diversité dans les situations rencontrées.

 

On peut dans ce cas légitimement se poser la question de l’agilité et de l’adaptabilité de ce type de profil sur le marché du conseil ou de l’intérim management.

 

  • Repenser sa propre valeur ajoutée et se détacher de ses propres besoins de bases:

Au delà des prestigieuses formations, de l’adhésion à des instituts connus, des impressionnantes approches, des opaques matrices et de la brillance intellectuelle, n’est il pas simplement temps de se focaliser sur les données de sorties concrètes, et donc de replacer plus trivialement le client au centre du développement des offres de service, voire l’impliquer?

 

Dans les situations où il m’est arrivé d’être en position d’acheteur, j’ai très souvent constaté la difficulté de prestataires pourtant très compétents et bardés de références à pouvoir démontrer les valeurs ajoutées pragmatiques et concrètes de leur utilisation dans le contexte en cours de négociation. Je ne saurais, sur ce point de vue, que renvoyer à la pensée de Peter Drucker, peut-être trop simpliste. (Drucker constate, questionne et imagine, mais ne donne pas de «boîte à outils», ce qui rend sa pensée inutilisable opérationnellement pour nombre de managers.)

 

  • Promouvoir des outil simples et accessibles: Nos clients achètent ils notre maestria intellectuelle, nos matrices tridimensionnelles, nos concepts? Je ne le pense pas, Je pense au contraire que cette pratique nous renvoie dans le contexte de l’époque ou les messes étaient dites en latin, le résultat ne pouvant, à terme être que similaire: des lieux de culte désertés.
  • La valeur ajoutée que les entreprises recherchent se trouve probablement plus dans la pertinence des questions-réponses que dans la complexité des modèles.

 

Parallèlement, la diffusion du savoir et l’intérêt grandissant à l’intérieur des structures, mêmes les plus petites, pour les techniques de management, la créativité, l’innovation et l’intelligence stratégique ne fait que croitre . L’internet , les librairies et cours en ligne, comme les agences de développement territoriales réduisent encore chaque jour l’écart entre le «latin» d’une frange de professionnels et l’éveil interne.

 

  • Le besoin et l’exception: Il est vital de facturer, donc de prester, mais un modèle économique basé sur l’incrustation, ou le retardement de la touche finale a tendance à lasser le client et tend à nuire à la récurrence comme à la concurrence.

 

  • Le besoin d’un nouveau modèle fonctionnel où le résultat et l’engagement ont leur place me semble représenter le saut évolutif inéluctable qui attend les métiers du conseil en entreprise.

 

Des années passées à travailler sur ces questions ont ensuite permis la construction d’un modèle économique et d’une méthodologie qui est maintenant protégée et en action au quotidien en entreprises avec succès partagés.

 

D’autres thématiques méritent tout autant notre attention:

 

  • Les prescripteurs de remises en questions et d’innovations appliquent ils leurs idées à eux même à un moment où l’innovation et la créativité trouvent de plus en plus écho à l’intérieur même des petites structures?

 

  • La collaboration et la contribution qui aboutissent aussi à la mise en réseau des clients n’est elle pas une piste intéressante?

 

  • Une pensée globale et cohérente même dans le cas d’actions ciblées est elle apportée?

 

  • La pensée co-… en lieu et place de la pensée exclusive, la pratiquons nous?

 

Une idée plus structurelle émerge depuis lors et un nouveau cycle de questionnements est à l’œuvre, en voici la substance:

 

  • Intégrer l’organisation et le savoir : Suivant une approche systémique, l’équation travailleurs du savoir + entreprise agile: Pourrait déboucher sur concept intéressant que l’on pourrait nommer «Wise Working» et dont le développement fait déjà l’objet d’autres travaux.

 

Cette réflexion ne nuira à personne, mais, restant maîtres de sa destinée, à chacun de choisir de refuser ou de vivre l’adaptation.

 

Par Patrick Colot

 

Praticien Senior en management

Administrateur tec-ma

 

www.tec-ma.be